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科技的发展带来的经济效益 国家富强的重要标准

作者:admin      来源:admin      发布时间:2020-01-07

改革开放以来,我国科技投入明显增加,在GDP 中的占比已居世界前列, 同时科技体制与政策也不断优化调整。然而这些并不足以有力保障科学的革命性发展、核心技术研发的根本突破或高新技术产业的快速培育发展。要提高重大科技产出的能力,还要在科技项目管理创新方面着手。

目前的科技项目管理主要还是“重两头、轻中间”,即重视立项、开题、中期和结项的节点核查,难以做到对实施过程动态、在线的督导与加持,不仅缺乏有效的监测机制与服务体系,还以侧重行政性、事务性或节点性的一般性管理与一般工程类项目管理相混淆。这个问题必须得到正视和有效解决,因为这会极大地抑制科技项目本身所具有的探索属性,大大减弱执行效果。这种情况如果不改变,我国在诸多重点领域的战略布局和产业共性关键技术的攻关计划就很难取得满意效果,在核心技术方面受制于人的被动局面就不会得到根本改善。

本文以科技项目探索性强度区分为出发点,聚焦强探索性科技项目,通过引入结构洞理论视角,探寻科技项目管理的新思路。

科技项目是在一定时空范围与假设条件的基础上,对新现象与新规律的探索研究。探索性是科技项目的根本特征,使其明显不同于一般项目。但是,目前的科技项目管理很大程度上忽视了这种本质属性,造成与一般工程类项目管理的混淆。根据科技项目探索性的强弱程度,可将其划分为弱探索性科技项目与强探索性科技项目。

弱探索性科技项目是项目实施能够在一定范围内按照立项的研究目标与路径执行,基本与任务书符合,依赖资源与技术能力在实施团队承受范围内的科技项目。这类科技项目属于单项攻关,探索过程的不确定性相对弱化,整体属性与一般工程类项目相近,可大致按照工程项目管理思路定目标、卡节点与配置资源,用组织管理的方式按照既定路线管理。

强探索性科技项目是实施过程弹性较大且动态发展充满不确知性,随着项目推进会产生多种预设范围之外难以应对的问题情景,难以被刚性规定研究周期或锁定路径的科技项目。这类科技项目多为前沿探索或关键共性技术等方面的研究,不确知与不确定性明显增强,项目问题属性是可变的,对研究问题的定位与理解、研究所依赖资源或所需能力范畴也存在根本变化的可能,相应地,实施团队的知识储备就可能存在根本局限性,项目实施就存在做出大调整的必要性。

(1)研究周期是不确知的。强探索性科技项目研究多涉及基础或前瞻性探索、关键技术攻关等,研发周期难以事先确定或被刚性要求,结题时间是不明确的。

(2)研究内容是不确定的。这类科技项目随着研究深入,原定的研究内容或问题可能失去时效性,不再具备研究意义;也可能被其他团队所解决,或在研究过程中又发现和衍生新的问题,需要做出动态调整,甚至需要重新进行项目定义。

(3)研究路线是不确定的。这类科技项目的技术路线基于目标变化存在调整的可能性。预先设定的具备可行性的方法或路径,随着项目的实施推进,可能失去其效力或者路径的设定本身缺乏适当性,需要在实施过程中探寻新的路径或者研究方法。

(4)所需要的知识资源或学科基础是变化的。这类科技项目的探索过程存在诸多未知难题,无法事先确定项目研究所需要的学科资源储备。

因此,强探索性科技项目的管理需要在实施过程中充分尊重其探索性,必须通过解决关键的问题情景完成对科技项目管理的突破和超越。而一般管理的刚性、定期的深圳网站建设监督与评估,确定性的研究目标、周期、路线与资源供给,都会对强探索性科技项目形成较大的约束作用。

一般情况下,强弱探索性科技项目各占一部分比重,在某些条件下强、弱探索性科技项目会相互转化,但随着自主创新实践的深入开展,强探索性科技项目的比重将逐渐增大,一般科技项目管理对科技项目与工程项目所造成的混淆,已处于必须要加以规避的程度。所以必须对强探索性科技项目的有效管理思路及理论进行深入探究。

强探索性科技项目的管理需要在充分尊重探索性的基础上,理顺项目实施过程中的问题情景,以情景预见辨析科技项目对管理的客观要求。在强探索性科技项目的推进过程中,存在以下几种问题情景:

(1)项目实施超出团队能力边界。科技项目推进过程中由于问题属性变化、原定研究路径可行性出现问题,尤其是衍生出新的重要研发问题,或者是成果转化要求新的能力等原因,研发转化工作对能力与资源的要求明显超出实施团队的能力范围及其资源储备边界,项目无法持续有效进行。

(2)待链接主体不明确。科技项目需要补强研发转化能力,存在引入新的能力主体的必要性,但是由于供需信息不对称,无法获知与需求能力契合的主体信息,导致新资源得不到及时补进,问题得不到有效解决。

(3)能力主体无法进入项目。在获知与项目需求契合的能力主体信息的情况下,能力主体与项目实施团队缺乏直接关联,由于二者可能对对方的研究工作与能力存在不认同,或者缺乏合作平台及信任度不够等问题,项目实施团队和能力主体无法顺利对接,不能形成有效的交流与合作。

(4)绩效分配不合理。多主体协作突破项目困境的过程,由于视角、思想和创意对研发的贡献很难通过定量或定性方法进行精准计量,就可能导致项目绩效分配不合理、不公平,使得团队失去工作积极性。

深圳网站推广 (5)缺乏战略视野支撑。由于实施团队的能力与学科视野是在一定范围内的,在科研探索过程中必须面对不断出现的新问题情景,需要战略视野,否则无法及时捕捉研究问题属性与需求的变化、无法进行适时联动以实现创新主体的有序进场或公平合作。

上述诸多问题仅靠实施团队及研发转化力量无法很好地应对,问题不明、方向不清、资源局限、视野限制、信息缺失等状态和情形,客观上要求强探索性科技项目的管理必须基于项目实施动态数据提炼出有价值的信息,从而把握项目实施状态,以有战略视野的第三方角度帮助项目实施团队把握与应对问题情景,必要时对科技项目进行再定位和再定义,寻找项目补强力量,适时对接、精准有效地引入新的高端资源。

然而在目前的科技项目管理中,一些科技管理事业单位正改建成为专业机构,在项目实施阶段根据任务书开展研究活动的管理工作。如按照开题审核、中期验收、结项验收等时间节点,基于专家评议,对项目的执行情况与进展、经费使用、研究成果等情况,按期汇总报告并进行审核,以项目目标为导向完成实施过程的管理工作。这种与一般工程类项目管理相混淆的固定节点式的科技项目管理,阶段性、程序性的特征较为明显。

如果项目实施过程中不允许对新的问题与线索进行追踪,开放性不够、灵活性不足、资源得不到补给,方向和内容以至整个课题得不到必要的调整和增设,那实施团队就难以直面甚至忽略关键问题,会为按期结题而绕过研发转化过程中的新发现,使政府财政科技投入的效果严重减弱,造成创新资源与机会成本的巨大浪费。因此,需要找到真正适合强探索属性,能应对不可预知问题情景的新管理思路及办法。

“结构洞”是两个行动者之间的非冗余的联系。如果网络中一个关系主体联结的另外两个关系主体之间没有直接联系时,这个关系主体的位置就是结构洞。科技项目实施团队与其所处的某种情景中,所需的相应资源主体没有直接联系是一种常态,这就需要科技项目管理成为平台,将所需资源与之对接,搭建关联、策动主体间连接,以应对不断出现或变换的问题情景、累加多主体贡献,直至问题得到圆满解决。所以,强探索性科技项目管理就是“结构洞”角色的扮演和作用的发挥。

强探索性科技项目的管理是直面动态变化的情景、挖掘各种潜在需求,进而寻找和引入项目研发或转化所需的创新资源,即以自身为“中转”创造链接。这就使供需双方在没有直接的社会网络关系时,资源供给方可以被有效发现和引导,由待关联的状态中被激活。由于问题是多变的,所需资源是多样且不能预知的,强探索性科技项目管理不是静态地占据现成网络中的结构洞位置,而是要能够编织网络并且成为“结构洞”的角色,在关系主体间主动建构结构洞,完成创新资源的中转集聚。

在此基础上,科技项目管理基于多元化资源的网络背景,觉察项目实施过程中出现的各种微妙的形势变化,对问题情景及其需求不断进行研判、优选与建议,对项目实施团队举荐和链接,强化项目实施力量,调整项目实施状态,这就是强探索性科技项目管理所需要的结构洞。结构洞角色赋予了科技项目管理更加开阔和丰富的视角与资源储备,为其帮助实施团队应对各种复杂问题情景、提供增值服务提供了新的思路与可能。

“结构洞”概念和理论为强探索性科技项目管理提供了包括“信息、机会与社会资本”三个维度的分析框架。管理主体只有有效加工信息,才有发现机会和需求的可能,从而精准判断问题情景、明确项目拐点,进而通过社会资本,链接供需主体,及时有效地推进项目实施并获得更进一步的信息。因此,信息、机会和社会资本是一个渐次递进、三位一体的管理架构。这三个要素的顺序流转和有机结合,能够促进强探索性科技项目所需管理能力的建设。

国发[2014]64 号《关于深化中央财政科技计划(专项、基金等)管理改革的方案》简政放权、转移管理职能的决策是我国向科研管理创新要效能的信号。形成高效公正的科技项目管理,提高科技产出质量,以高质量科技创新驱动经济社会的持续健康发展,这是国家的战略需求。

结构洞理论视角对强探索性科技项目的管理能力建设具有很大的启示意义和指导价值。要尊重和容许科技项目本身的探索性,改变一般科技项目的管理思路及做法,就需要通过以下路径建构管理主体的结构洞角色。

(1)生成有效信息,以政府为主体建设科技项目管理的大数据分析平台。政府应出资建设科技项目管理的大数据分析体系,这样才能保证平台和体系运维的安全性和公信力,也能够提高科研机构与科技企业等上传研发数据及成果的积极性,以此汇聚项目实施数据和信息。基于平台,科技项目管理能够实时接收在项项目的各种数据。通过大数据分析、信息加工和情势研判,动态把握项目进展,为情景识别与资源对接提供稳定的基础。

(2)识别机会和扩张社会资本,建设科技项目管理的常态化科技智库。强探索性科技项目实施与管理需要战略眼光与视野的加持。建设常态科技智库,为科技项目管理提供科学的思想理论与方法工具,更新管理评估体系与操作指南,在项目中及时为问题情景的抓取、诠释、分析和判断,以及使“信息”转化为“机会”提供智力支撑和资源保证,及时有效地建构团队引入和切换的机会,达成更多有效链接,实现社会资本的进一步扩张,使面向强探索性科技项目的管理向标准化、智能化和生态化的境界不断提升和发展。

(3)巩固创新合作,建立科技项目新资源引入机制与合作贡献计量标准。合作贡献计量机制,能保障创新合作的可持续发展。对于团队引入与团队合作研发的贡献计量,需要形成科学化标准,从而为相关主体的资本投入进行补偿,规范合作研发活动,确保创新合作的可行性和持续性。这有利于破解强探索性科技项目和一般项目管理间的矛盾,在自主创新进程中不断增加科技项目的高质量产出和创新效益。

(4)以结构洞“洞深”衡量主体能力。结构洞“洞深”代表关系主体获取信息和控制优势的程度。延伸至科技项目管理,洞深就成为一个衡量标准,能够链接更多弱凝聚力、无直接关联的有效资源主体,其结构洞“洞深”就越大,因而“洞深”要求并反映了管理主体的能力水平,也是信息、机会和社会资本有机结合的程度。

基于对洞深意义的理解,探索更精准的结构洞测量标准,能够增强管理主体对网络中三个维度的把握,以建设对强探索性科技项目实施过程中诸多问题情景的应对能力。这样,通过信息、机会和社会资本三位一体的良性循环,就可以超越一般项目中的行政性、事务性的节点化管理,加强科技项目管理对项目实施的自然介入与动态协调,即时感知和精准发现科技探索过程中的潜在需求与巨大挑战,从而及时对接互补性资源。